南宁康乾财税
问题简述：公司业务部门签订的合同性质不明，发票税点等方面有合规风险。为什么最后倒逼到财务，将项目的风险转化成财务的风险了？明明不是我财务的问题，为什么最后都成了财务的问题了？
这是曾经微博群里面讨论过的一个事件，无名简单的汇总了一下。当时当事人的情绪有些激动，在群里一句两句也说不清楚。而且那时候无名瞎说大实话当事人也一定接受不了。
不知道这位同行是否有缘会看到这篇文章。（前半段是无名的文字，后半段是网友“美美小老虎“的投稿～感谢）
*这种飞来飞去的锅，你级别越高，越常见，再正常不过。
《理想之城》，苏筱在子公司那里受了委屈，跟提拔她的董事长理直气壮的说：“我没有做过，我不能认……那我宁可辞职，我不能背这个黑锅。”董事长歇斯底里的跟她说的是：“谁在乎你有没有做过？”
对于公司来说，对于老板来说，有问题出现，谁能挺身而出去解决问题更重要。
无名也经常“背锅”，讲一个以前的故事：
曾经有老板的失误，他直管的总监签了不靠谱的合同。老板怪我跟业务部门平时“聊天”不够，没有发现隐患。销售总监在他职权之内签的合同，按流程来说，我没有任何过错。我以后能干预的方式有两个：一个是降低给销售总监的授权额度；另一个是要求所有销售合同我先批。
然而老板是不一定舍得放权的，不管是销售总监，还是我。因为他想管的太多，自然就有力不从心管不过来的。
我真的可以做的是中间找个平衡，去补老板愿意授权那部分的流程漏洞。
如果当时我按照自己心里面的OS跟老板讲理，就是：“我没有过错，你自己的人没管住，是你领导力的问题，你自己蠢，你自己为什么不认错？关我屁事～”
如果闹成这样，然后，可能无名就只能愤恨辞职了。
客观说，我的那个老板其实并不蠢，业务上是个人才。他自己清醒下来以后，也未必不明白。但是当时那个场景下说过的话，我们接着就是了。
有问题了，真的愿意从自己身上找原因的，是少数。你是这样，业务部门是这样，其实老板也是这样。所以漫天飞来飞去的“锅”，会一直都在。
*没那么多“为什么”。
年轻人爱喊“为什么呀？”“凭什么呀？”我们还在努力的找一些可以评判是非黑白的尺码，来照顾一下其实别人都不在乎的，或者没有时间在乎的玻璃心。
这个和世界残酷不残酷没有关系。
你的级别高一些，看到的屁股就会少一些（这是一幅画里的典故）。你的能力强一些，能欺负你的人就会少一些。你的社会地位高一些，你在人群中能影响的游戏规则也就多一些。
实在想不通，就去看看动物世界。
*从一个财务职业经理人的角度，内控流程财务一定是有责任的。为了避免以后类似事件的发生，流程上我们可以补的控制点：
1）财务参加事前合同审核，要点是发票，税点，付款方式，其他合规风险等。
2）财务参与全程项目管理。
3）如果有需要，风险足够大，影响足够恶略的话，也可以考虑启动风险管理体系（ERM，enterprise risk management）来做系统的评估及风险应对策略。
*当然，对内控流程的改进，需要财务负责人去推动。您在这里面可以做的事情，应该做的事情，取决于您的位置。但不管是在那个岗位上，我们看事情的角度都可以先练起来。练的更高一些，更宽一些，更长远一些。
谢谢“美美小老虎”的投稿，内容如下：
1、你在这个案例中是什么角色，是公司的一个会计？财务经理？你在乎的是当时现场各部门的埋怨还是问题的解决？
你说明的情况，在问题发生时，带有的情绪比较多，你在乎的是“为什么不是财务的问题，而其他人却认为是财务的问题。”你说不是你问题是因为合同不是财务签订的，签订前也不经过财务把关评审，凭什么最后有问题又落到财务。你的情绪、说辞当然很有道理，在你的角度也没错。
只是，任何部门在公司都得争取自身的价值定位和价值发挥。在问题发生时，是否可以针对现有合同怎么解决？前期考虑不周，但现在意识到问题了，能不能和合同方商量着怎么解决？双方都同意又符合法律法规规范？这个商量解决的过程，只是业务部门去商量可行吗？还是财务在这中间需要协助发挥主动价值？除此外，怎么将这个问题，引申到系统地提前预防合同签订的税务风险？
2、财务也要给公司创造价值。而创造价值的方法有很多，你讲的这个案例代表给你创造价值的机会到了。
你看到的是现在发生了合同合规问题，相关部门或领导把问题的责任落在了财务。你说的情况大胆猜测公司对合同签订的评审流程、责任划分都有改进空间。
也可以转换角度，先承认财务确实没在合同签订的前期提供对税点风险的顾问角色。
那接下来，就可以担负起前期的顾问角色。可以梳理清楚公司大致的合同类型，不同类型识别出来的税务风险，风险是采取控制、避免、禁止、转移的不同处置方法，对此落实日常监督责任人、时点、职责、措施做法。把这个理完，和相关责任部门沟通清楚、明确责任。相信你的问题就解决了。
如果你是财务部经理，你可以考虑如何和老板讲清楚你的责任、你未来的担当，以及后面如何和各方沟通，将系统解决的方案落实下去。
如果你是财务部会计，你看到部门内领导是怎么解决的，如果财务领导不去系统的争取资源解决长期问题，而是只是短期的接受抱怨当个救火队长，那是为什么呢？你是要当参谋还是当鸵鸟？
3、希望我们工作中，事情发生时，都能先分清楚，什么是情绪、什么是必须解决的问题，什么是你值得去系统解决的问题。当然，你可以有时当其他部门的出气筒，但你足够强大时，你可以选择不当出气筒而是优雅的制止对方的坏情绪。如果你做不到优雅，也可以选择怼回去，问题是，你足够强大，有怼的能力和资本，不仅怼得优雅而且不卑不亢。
谢谢“美美小老虎”的分享，也欢迎大家来投稿。
晚安各位，
无名
2022年10月9日
作者：无名的天地 来源：中国会计视野
