南宁康乾财税
晶晶亮的税月
在老板眼里，少成本=多赚钱。特别是疫情之后，成本越低，越有竞争优势。
但是怎么降成本，不是拍脑袋就能决定的，需要财务用数据说话。
所以，老板经常会让财务做成本分析报告，能不能让老板满意、让业务认同，决定了你在老板眼中有没有用。
前两天，老板交代李倩做下成本分析，看看能从哪些环节降低成本。
李倩熬了两个通宵，信心满满地把砍费用的报告交给老板，心想能帮公司省110万，老板会很高兴吧。没想到，老板看了最后的解决方案脸色一沉，接着连珠炮轰似的发问：
“要是砍掉原材料的价格、行政管理办公费、业务招待费、差旅费这些，生产效率能保证吗？
业务部门不同意，你打算用什么来说服他们？有可靠的数据支持吗？
除了生产阶段的成本，开发、设计、确定工艺流程阶段有没有多余的成本？
确定砍掉的这条生产线，另一条生产线的产能就提高了吗？
……”
见李倩支支吾吾答不上来，老板直接来了句“干了这么多年财务，降本增效还只靠砍费用，我看你的财务是干到头了！不能干趁早换人。”
我发现，现在很多财务像李倩一样，把降本增效片面地理解为降本，把降本又片面地理解为拧毛巾式的节约和跟供应商来砍价，因为这两种方法最容易想到，不学就会，菜市场卖菜的老大妈也会。
拧毛巾式的节约就是东省一点西省一点，砍掉职员的福利费、团建费、培训费等等，或者节约空调的用量、办公用纸。
而跟供应商拼命砍价实际上是把企业自己的盈利压力转嫁给供应商。
但是这两种方法其实有两个问题：
首先，这两种方法对利润提升的作用非常有限，顶多把利润提升5%已经非常了不起。
其次，这两种方法如果用得太过分，会带来很多副作用。砍掉职员的福利费，团建费，培训费等会带来员工满意度的下降以及企业长远竞争力的下降，而拼命给供应商砍价势必会以牺牲产品的质量为代价。
其实，老板要的不是“一刀切”的砍费用，而是健康地降本，能够深入到业务中，发现业务过程中异常的指标，准确找到优化点，将生产效率显性化，合理配置资源，降本的同时提高企业生产效率。
那财务要怎么做才能真正地降本增效呢？
要从人力、采购、生成、物流、品控、销售以及管理等方面来精细化制定企业成本控制方案，才能从根本上改善企业的成本状况，支持企业精细化管理！
什么产品赚钱什么产品亏钱，每个产品真正的获利能力是多少？
产品该如何定价，在价格谈判上有多少牌可以打？
应该跟哪个客户加大合作？哪个客户能让企业赚到更多的钱？
客服、IT、销售、采购、物流等部门涉及到费用究竟该如何分摊在产品或客户上？
人力成本不断攀升，但不知道问题出在那里，该怎么合理配置人员？如何衡量每个人的工作效率？
……
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