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优秀的团队是怎么样的(优秀团队,在于这6点)

请注意以下几个方面:什么是优秀的团队,什么是优秀的团队?

优秀的团队是怎么样的

破局者Breaker

组织管理

阅读前先思考:

团队的定义是什么?如何塑造优秀的团队?

至于团队,民营企业家最关心的是团队精神和团队执行力,但这些实际上是行为层面的表现。

许多企业对团队进行过多次培训,但以实际的培训结果来衡量团队的真实变化,结果往往不尽如人意。

除了难以识别的外部原因外,更重要的是,管理团队需要系统地思考如何认识到团队的有效性。

团队建设是一个复杂的话题,因为团队本身就是一个复杂的系统,领导者不仅要关注使命价值观,还要重塑结构和KPI,一定要把它们都串起来。

同时,改变团队成员的心理模式,改善他们的沟通方式,真正促进培训后团队成员行为的改变。

因此,只有一两点,不现实整个团队焕然一新是不现实的。因此,我们应该从源头上塑造团队,而不是结果上塑造团队。

一、工作团队的定义、标准

1.团队合作是团队的重要组成部分

篮球队和女子体操队,你认为哪个是真正的团队?

女子体操队不是一个团队,因为女子团队的团队表现是个人表现的简单结合,这违反了真正团队的重要因素——相互合作,使1 1必须大于2。

篮球队是一支真正的球队,因为篮球队必须相互合作才能真正获胜。

从这个意义上说,客户服务团队并不是一个真正的团队,因为它不需要强大的合作来接电话;即使是每个城市的销售经理也不是一个真正的团队,因为他们很少相互沟通。

2.真正的团队

根据理查德·哈克曼教授和罗杰·施瓦茨教授认为,真正的团队是由一群人组成的,他们的角色清晰而相互依赖,共同承担一些结果(产品、 服务或决策),同时这些结果可以被评估。

注意这些关键词:

① 角色清晰。知道如何相互配合,了解团队的界限和边界,跨部门之间没有灰色地段;

② 相互依赖。这也是团队的主要要素;

③ 结果。是可能的共同目标,如产品、服务或决策;

④ 共同承担责任。团队成员不仅要对上级负责,还要对团队成员负责,尤其是跨部门;

⑤ 结果可以评估。必须科学地评估结果,而不是拍头。

团队有很多定义,这是一个我特别同意的定义,非常清晰和简单。任何企业,如果遇到团队问题,都可以用这些词来衡量现问题。

需要特别注意的是,工作团队必须管理团队与团队之外的关系,并知道工作团队需要处理和维护跨部门甚至其他关系。否则,你就不会真正理解什么是真正的宏观团队工作。

真正的工作团队不是封闭的,它必须做这个链接。

3.团队有效性的三个标准

一个真正好的工作团队有三个标准:绩效、流程和个人经验。

① 绩效

并非指企业在财务数字上完成绩效,但从市场客户的角度来看,客户对企业提供的产品和服务的质量、数量和速度的判断。

如果只关注公司的财务业绩,即使完成了100%,竞争对手也可能完成了200%,实际公司仍然落后或失去了市场。

因此,从客户的角度户的角度来判断产品或服务的质量、数量和速度。

② 流程

过程是指合作过程的质量能否达到1 1>2”,这是判断团队好坏的重要标准。

③ 个人体验

个人经历包括两个方面:

第一个方面是个人能力的增长,包括团队成员和经理的个人能力是否每年都在企业中取得进步和成长。

第二个方面是工作氛围中的个人安全感、认可和尊重。

那么,绩效、流程和个人体验哪一个是团队最重要的标准呢?

先看一组数据:在国外,一个企业,真正优秀的高管只有21%,42%都不好,剩下的37%是平庸的。

这就是每个企业面临的现状和挑战。要改变这种情况,必须从上到下进行改变。团队建设不能一般说要打造公司所有人的团队素质,搭建人才梯队。

相反,我们应该从公司最重要的职位开始,即CEO和高管一起开始建立整个团队。只有这两个角色非常出色,层管理的基层整体打造成一个优秀的团队。

二、高效团队塑造的六个条件

1.一个误表现不好,主要是人不好?

在参观许多企业时,我发现超过50%的管理者认为团队的主要问题是人们的态度和能力不好。

我不同意这种观点。

企业业绩差主要有三个问题:

① 在物质层面,有形和物质的东西在某种程度上失败了。例如,如果产品或服务出现问题,则没有核心竞争力。例如,商店数量不足、规模不足、覆盖率差。

② 人员层面,人们做错了什么,或者没有做他们需要做的事,他们的能力不好。人的原因通常导致物质问题。例如,产品缺货可能是由于采购人员的能力差造成的。

③ 在组织层面,人们依赖于决策和工作的制度、流程和政策是错误的。

其中,企业失败的真正核心问题是组织层面。

组织层面或物质层面的问题会导致人员层面的问题,导致人员的热情和士气下降,然后让管理者有员工能力差,态度差的感觉。

换句话说,领导者认为下属的能力不好。事实上,他缺乏感知和反思的领导力。他应该首先反思自己:我做了什么,如何让我的团队更有斗志和能力。

下属的能力或态度都不好,其实和领导直接相关,尤其是领导在企业中的地位越高。

因为组织层面关于目标评估和绩效KPI、高管和组织结构CEO下属无权参与建设。

因此,我们不能再进入这种误解,如果你认为你的表现不好,你就不能做人。这样,你就不能从根本上解决问题。

2.起源于科学理论

介绍下高效团队塑造的六个条件的起源于科学理论。

理查德·哈克曼教授是哈佛大学社会和组织学的心理学教授。他在团队研究领域深入培养了50多年。他构建的概念和实证研究成果具有深远的影响和不可动摇的权威地位。

他于深刻的概念和实证研究,他可以很好地将实践应用与理论结合起来。他可以从个人和宏观的角度来看待团队的塑造,并对团队塑造领域对世界的影响做出深远的贡献。

理查德·哈克曼教授有两本书,一本叫领导团队,一本叫群体智慧。他提出了一些工作特征模型,如团队有效性的三个标准和团队有效性的六个条件,在理论和实践领域得到了广泛的认可和应用。

露丝·瓦格曼教授是哈克曼教授的继承人,今年将重新出版《高级领导团队》。

3.六个条件

团队诊断研究的六个条件(以下简称)TDS6)理查德·哈克曼教授,露丝·瓦格曼教授和哈佛顶尖学者团队的研究成果,在世界不同领域、不同团队、不同组织水平的1000多个团队研究中被验证是世界上最好的团队有效工具。

作为一种理论,它不同于许多国内团队塑造的方法论。它不是定性故事、案例或直觉方法论。

TDS6最大的好处是可以通过总结6个条件来评估和预测团队80%的有效性,以指导团队的整体设计,并启动与团队的教练的指导。

① 条件1:真正的团队

真正的团队有三个要素:边界清晰、相互依赖、稳定。

a.边界清晰

边界清晰,即团队成员的身份非常清晰,每个人都清楚谁是团队成员,谁不是,即使是临时团队。

如果团队在真正的团队中得分较低,通常的原因是:

?他们的工作被独完成几个单独的任务,由团队成员单独完成。

?他们只是名义上的团队。

?在团队会议上,我们只需要报告个人进展的最新情况。

?团队成员经常发生变化,或者团队保持稳定的时间太短。

?每次会议都会有不同的人。

边界清晰,但不能太清晰或太模糊。如果边界太清晰,合作就会出现孤岛,很难从外界获取信息,忽略外界的变化。

如果太模糊,身份很模糊,会导致团队成员无法承担责任,推卸责任,难以形成共识。

误解:团队角色和期望模糊。

许多企业没有决策和期望实践,直接从工作职责开始花钱,要求一些专家梳理工作职责,这是不科学和客观的。

因为,首先要明确的不仅是部门和个人的岗位职责,还要明确市场部、销售部、工厂、采购、质量技术、财务等横向结构部门的关系,明确团队的定位,明确团队与其他团队的角色和期望。

若销售部领导在不与企业其他部门讨论的情况下,制定了2022年最重要的三项工作,同时也制定了销售部的岗位职责,这很危险。

由于市场部、财务部或工厂的目标可能不同,只有通过跨部门级负责人之间的讨论,我们才能真正了解我们部门今年应该做的事情和相应的职责。

影响团队绩效和跨部门冲突的最重要原因是团队角色不的最重要原因。

因此,对于一个聪明的领导者来说,帮助团队明确角色期望和工作要求是团队最基本、最有效的管理手段,从一开始就梳理出不同部门之间的角色和期望,在很大程度上避免了部门墙的出现。

b.互相依赖

相互依赖是指团队取得的成果或产品,需要密切沟通和合作。团队成员只有密切合作才能完成团队工作。有时,我是同事的供应商,有时,我是同事的客户。

团队组织的四大职责:

?设定方向:设定集体目标和愿景,分解成无数小任务,值得任何有目标的团队或组织成员的关注和精力。

?设计团队和组织环境:结构化任务,决定谁将参与执行,制定工作行为准则,确保团队成员有足够的资源和支持来帮助他们完成工作。

?监督和管理工作流程和进展:收集和解释如何进行工作的相关数据,并根据需要启动纠正措施。

?执行团队工作:执行工作,用体力或智力完成任务。

以团队组织的四大责任为纵轴,以经理领导团队、自我管理团队、自我设计团队、自治团队为横轴,可获得团队权限矩阵。

团队权限矩阵权限矩阵,每个团队都有相应的责任。

最无权的团队是经理领导团队。作为团队成员,只有执行任务的权利,没有其他权利,所以很多员工没有斗志。

自我管理团队的团队成员不仅执行任务,还负责监督和管理自己的绩效。这类单位经常出现在新投产、承诺度高的工厂,在专业工作中很常见。

“自我设计团队”成员有权调整其团队的构成或组织环境,或两者兼而有之。经理们为这些团队设定整体方向,但给予成员在所有其他工作方面的全部权力。

自治团队是最分散的组织之一,负责组织结构及其环境、管理自己的绩效和实际工作。

坦白说,很多团队无法在这张表格上明确定义自己,无法区分自己是经理领导团队、自我管理团队、自我设计团队还是自治团队。团队边界非常模糊,所以会有很多沟通问题和部门墙问题。

c.稳定

团队相对稳定,最近只有个别同事离开;我们的团队没有人进出;我们相处了一段时间,熟悉彼此的工作方式,了解彼此的个性、脾气或想法。

误解:团队动荡,不稳定,人进人出。

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不稳定的团队对业绩的伤害是极大的,所以不能同时间有大量的人进人出,即使团队中有好几位高管都不适合,也不能一批调整,要一个一个调整。

美国全国运输安全委员会发现,73%的事故发生在机组合作的第一天飞行中。44%的事故发生在机组执行的第一次航班中。

NASA的实验也表明,一起工作数日的团队,虽然疲惫,但是比起休息数日的团队所犯的错误更少,团队成员稳定的团队,相比于经常更换成员的团队,前者的绩效更好,因为他们之间可以共享经验,度过了冲突磨合期。

② 条件二:富有感召力的目标

KPI、岗位考核都是为了目标实现而存在的,目标都不科学,你先要去做KPI和岗位考核,这是不对的。

富有感召力的目标有三个要素:清晰、挑战性、重大影响。

a.清晰

清晰指团队的目的界定得非常清楚,对于团队因何而组建,大家都知道得一清二楚,清楚团队要实现的是什么。

清晰,要求团队成员加入企业之后清晰地知道共同的目的,一条心,而不是单单为了赚钱来的。

看到行业有一个独特的痛点或机遇,竞争对手并没有很好的满足,而我们有强大的使命和梦想去满足它,创造独特的价值,这才是所有团队成员加入这家企业的目的。

误区:团队目标没有共识,尤其是清晰性。

当企业无法很清晰地描述目标,或者无法了解团队的共同目的,那每个部门所认为的最重要的路径就会出现偏差以及本位主义,进而影响绩效。

各位管理者可以在自己的企业内做实验,让每个部门的负责人写下他认为的“为了完成今年我们公司的目标,今年最重要的三件事”。

你会发现他们写的是不一样的,那么你要承担会议主持人的角色,让他们PK进而对团队目标达成共识。

如果这个目标都不清晰,KPI考核做了也是白做。

b.挑战性

团队的目标颇具挑战性,大家为了实现团队的目标要付出相当的努力。

目标太简单就容易没有动力,没有斗志;目标太难,完不成,容易放弃。

团队的目标对于团队所服务的人群而言,将产生重大影响,这是很多民营企业忽视的。

目标完成以后,不仅对 CEO、对高管有好处,还有其他相关利益者,比如企业的中层、基层、客户、股东等等,利益不可独享,一定要分享。

如果没有及时分享,就会发现团队没有斗志。很多时候员工没有斗志就是因为领导者不愿意分享回报和利益。

误区:上级常宣讲使命,但忽略员工个人使命。

先看一下盖吕普的Q12测试:

1.我知道公司对我的工作要求吗?

2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?

3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗?

4.在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗?

5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?

6.工作单位有人鼓励我的发展吗?

7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?

8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?

9.我的同事们致力于高质量的工作吗?

10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?

11.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗?

12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?

盖吕普的Q12测试中,第八个问题是“公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?”

员工的思维一定是先考虑你要我做什么不做什么,然后才会考虑公司的使命愿景让我觉得有自己多重要。

所以新员工入职后不要马上和他们说这些遥远的事情,放弃说教式的使命,而是先要让他清晰地关注自己的职权和角色——做什么不做什么,把公司对他的要求讲清楚。

③ 条件三:合适成员

合适的成员有两个要素:差异化、技能。

团队既保持一定的差异化,如经验、阅历、个性等,可以给团队带入不同的视角;但团队又保持一定的相似性,大家可以达成共识。

团队的成员搭配近乎理想,大家背景各不相同,可以为做好团队的工作带来不同的视角与经验。

不能全是土鳖,不能全500强,也不能全是游击队员,一定要保证不同的年龄、不同的个性、不同的背景、不同的阅历、不同的职业经历,才是一个真正的差异化团队。

工作中很危险的地方就是团队成员之间太像了。

有研究表明,不一样的人虽然一开始的时候比较容易冲突,但一旦融合好以后,反而团队可以产生更好的绩效,因为不同的观点才会激发创新。

所以今天中国的企业,首先不能找过于同质化的员工,比如说全部只关心销售不关心市场,或者只关心市场,但是没有人关心数据。一定要各岗位能够相互融合才会产生真正的相互依赖。

如果同质化,相互依赖性会极大的降低。

误区:合适人才标准模糊。

很多企业缺少人才的决策标准,不清楚什么样的人是合适的或者不合适的,所以经常会有老板问“这个人能不能用”。

那么根据哈克曼教授团队的研究,什么样的人可以用呢?

领导力关键成长因素包括:价值观维度、内驱潜力、人际潜力、思维潜力。

但这四个因素都无法直接从简历上获取,甚至作为底层的价值观维度和内驱潜力是一个人从小开始基本确认的特质。

因此不能完全相信简历,不能因为某个人有过相应的岗位工作经验就予以重用,更重要的是看个人的领导关键成长因素。

好的团队组成要求领导同时关注成员的个人特质以及团队整体的特征。

技能指对于所需完成的工作而言,团队成员具备足够的才智与经验。

成员是否符合、是否配位,技能是否符合岗位的要求是最重要的,所以招人不能按喜好去招。

根据美国管理学者罗伯特.卡茨教授的调研,他认为高效管理者必须具备三个技能:专业技能、人际交往、概念思维。

专业技能:你有足够的专业技能来做好你负责的工作,是一种能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力,专业能力关注的是事。

人际交往技能:与其他人能够一起有效开展工作的能力,是你能够以小组成员有效工作,并能够在你领导的团队中建立起合作的能力,人际关系能力关注的是人。

概念策略技能:超越任务思考,识别某决策产生的影响,对复杂情况进行分析、诊断进行抽象和概念化的技能,描绘新产品将如何影响公司在市场中的地位的能力,一种把企业看成是一个整体的能力,也是一种对未来战略思考及执行的能力。

职位越高,概念思维的要求越高,其次是人际交往,最后才是专业技能。

相应地,以销售团队举例。销售谈判技巧重要,但对销售总监来说,更重要是管理销售团队,而不是你个人的销售技巧,因为你不需要也不可能去谈每一个客户。

很多民营企业的上级实际上做了下级该做的事情,但上级的事情下级不会帮你做,所以大部分的高管是德不配位的。

而且,很多企业的管理者对概念思维一无所知,而概念思维是华为用人5个标准里面很重要的一个标准,因为概念思维决定了决策的质量,决策是每个管理者的首要工作技能,决策技能实际上就是概念思维技能。

这是目前中国管理者最缺乏的一种能力,即使在一些标杆企业里面,85%以上的管理者都没有经过系统性的针对概念思维技能的训练。

打造一个真正的团队,制定一个感染力的目标,明确合适的成员,这三个必要条件完成之后,才能进行剩下的三个条件,这三个条件都是赋能条件或充分条件。

④ 条件四:团队结构

团队结构包含三个要素:任务设计、团队规模、团队规范。

任务设计要求所做的是相对完整的工作,可以识别出团队成员在其中的贡献。团队所需要完成的工作本身就自带意义。

在工作中,团队成员可以发挥自己的才智;在开展团队工作的过程中,可以自行作出许多判断。所需开展的团队工作可以生成值得信赖的评价指标用于衡量工作进展。

团队规模,团队的人员规模与团队所需实现的目的正好匹配,可以满足业务需要,既不太多,也不太少。团队人数太多就会人浮于事,人太少效率很低,没有斗志。

团队规范要求成员很清楚在团队之中,哪些行为可以接受,哪些行为不可接受。

具体来说,如果团队有很多精英业绩就会更好吗?未必。

当一个团队只有精英,但是没有行为准则的时候,它的绩效就是最差的,还不如一群普通但是有行为准则的人。

那什么是行为准则?行为准则是价值观的落地。

举个例子,在《奈飞文化手册》里,把“自由与责任”定位了第一层的价值观,但并没有浮于表面,还赋予“自由与责任”四个准则以及每一个准则还落实到了实际的行为上。

只有清晰定义了行为准则,才有了考核标准,才能对绩效产生帮助。甚至,一个具有清晰的行为准则对绩效的帮助要超过员工培训及精英对绩效的帮助。

因为没有规矩不成方圆。

再强调一点:哪怕平时管理中团队行为出现的问题再小,但是团队只有在纠正团队的不良行为以后才能放心地对真正应该由高层团队解决的问题再进行讨论。

这是一条红线。

⑤ 条件五:支持性环境

支持性环境包括四个要素:奖励、信息、教育与咨询、物质奖励。

a.奖励

在组织中,表现卓越的团队绩效会得到认可,获得奖励。

让奖励与目标任务保持一致,最好的方式是完善团队工作设计。绩效奖励一定是团队成员自己认可的东西。鼓励不断开发个人的知识和技能的同时,创建一个加强优秀团队和组织绩效的组织奖励系统。

误区:只奖励个人,不奖励团队。

如果奖励的是个人而不奖励团队,员工就容易比较自私,只考虑自己,甚至会出现一些不良的和没有必要的竞争。

b.信息

信息指这个组织给团队提供可能影响他们工作计划的信息,团队可以获得开展工作所需的任何数据或预测报告。

信息是决策依据,会影响决策的结果。如果团队信息不畅通,每个人都是信息的孤岛,决策效率就很低。

c.教育咨询

教育咨询指在组织之中,团队接受到开展工作所需的培训。

培训是手段,人才的发展和成长才是目的。如果只做培训,不关注成长,培训就白做了,就像一个自娱自乐的一个相声节目。

培训目的不是让员工开心,不仅要开拓他们的认知,更需要他们能通过实践改变自己的行为,进而推动公司和部门的绩效。

误区:只靠几场培训就想提升团队能力和士气。

培训对提升团队能力跟士气没有直接关系。但培训和教练的方式可以让培训的效果放大4倍。

人才发展排名第一的方法就是上级辅导下级,而不是给他们本书,请一个专家让他们上两天课,员工就有斗志了。

⑥ 条件六:教练式辅导

教练式辅导有两个要素:可得性、帮助性。

可得性,指在组织中,当团队成员彼此间协作出现麻烦时,组织中会有人出面帮助他们走出困境。组织中的团队可获得团队教练支持,帮助他们从自己的成功或失败中学习。

帮助性指在组织中,当团队接受团队教练辅导时,团队教练起到的帮助作用有多大。

管理关注运营,完成工作关注过程和现状,而领导力则侧重于发展、愿景和未来。教练可以让管理和领导之间的紧张关系变得平衡,相互接纳。

对高管来说,高管圆桌会是很有价值的,可以破解难题,提升团队决策质量,加速高管团队领导力同频成长,塑造高绩效团队,提升团队有效性,打造一支“共创、同频、担责”的高绩效的高管团队。

这种深度会谈是一种高强度、高水平、高质量的沟通,不仅是传递会议的信息,还有通过教练引导模式,用问题处理流程实施,最终形成共同的认知、共同的策略和行动。

因为需要的不是“学”,而是“习”,是结果。

三、团队塑造的60-30-10法则

团队塑造的60-30-10法则,依然是哈克曼教授对世界的贡献,具体指影响团队行为跟绩效的因素。

作为团队的领导者,60%的时间需要做准备工作,让团队具备上述的六个条件,特别是前三个基本条件。

因为一个团队的好坏,60%的重要性取决于是否具备这6个条件,也可以把这个过程叫做准备过程。

团队30%的行为跟绩效的因素受到了领导者在过程中对运营质量的一种把握,比如能力、技能、态度、方法等。因此领导者要花30%的时间关注团队运作中的质量,也可以定义为启动过程。

最后10%的时间是团队工作的过程中领导者所做具体细节工作的时间,比如对团队的直接指导,细节的纠偏。

任何企业要进行高绩效团队塑造,不是过程中或者事后纠偏,而是团队刚开始打造的时候,就要开始把苗放到土壤里,在苗进来之前就要有阳光、有水、有肥料,保证团队这艘火箭进入正确轨道,一旦启动后,只能小范围地通过监控纠偏,无法改变火箭进行的基本路径。

误区:忽视团队设计和赋能,亲力亲为,过多干预下属工作细节。

很多管理者忽视了最重要的60%的团队设计赋能,甚至30%的监控也没有很好的方法,但在10%的时间里面亲力亲为,甚至帮助下级做了很多具体的工作细节,这是不对的。

团队领导人的最大贡献之一是创造条件来培养并支持胜任的团队工作。

做到这点,首先需要一个稳定的团队。一个稳定的团队可让团队有机会去积累共享的经验并让他们得以从中学习。

在自我管理的团队中,团队构建的条件解释了团队绩效的37%的差异,而领导行为只有1%。

6个条件、60-30-10法则,包括团队的定义和标准组成了团队有效性模型,是哈克曼教授对世界的贡献。

相对于希望通过改变领导者的具体行为细节的方式来提升绩效,6个条件对绩效的帮助要高40倍,包括领导者的个性、魅力、演讲能力等等对团队绩效的帮助作用并没有那么大。

所以在有形的东西之外,一定要能看到一些有形的东西。也不要认为内向、不善沟通就很难打造团队,这是错误的观点。

谦虚对领导者来说是最重要的,更重要的是领导者要记住自己是园丁,必须浇水,必须施肥,必须要给团队打造好的土壤,否则就无法成长,而不是把精力放在事无巨细的管理上。

所有领导者赚的所有钱都是团队成长的红利。

作者:关苏哲 笔记侠

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文章名称:《优秀的团队是怎么样的(优秀团队,在于这6点)》
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